שליחויות או לא להיות

מאת: יורם אלמוג

www.yoramalmog.co.il

אחד ההבדלים הבולטים בין מערך המשלוחים של מסעדה למוקד משלוחים ארצי, הוא היכולת לספוג ביעילות מאסות של שיחות טלפון ולייצר מהן הזמנות. מוקד המכירות ערוך לקרב, בהיותו מצויד בכלים, טכנולוגיות ונציגי מכירות מכווני מכירות. לעומתו, הסניף המקומי הוא בעל יכולת מוגבלת להתמודד עם שיאי הזמנות: הוא מחזיק קווי טלפון בודדים ולעתים עוד פחות מכך נציגי מכירות. לקוחות שנתקלים בצליל תפוס או ממתינים זמן רב למענה "נהנים" לאחר שסופסוף נענו, מרעשי הרקע של המטבח ומקטיעות בשיחה כדי לאפשר מענה לטלפון הנוסף שמצלצל.
אולם קבלת ההזמנה היא רק תחילתו של התהליך. האתגר האמיתי של מסעדה הוא ליצור את הסנכרון בין יכולת הייצור של המסעדה ומערך המשלוחים.
כאשר מוצגים בפניהם נתונים, מנהלי מסעדות רבים מופתעים לגלות כמה שיחות אינן נענות וכמה לקוחות נוטשים מבלי להזמין. בהיעדר מקצועיות במשלוחים, הנזקים הכלכליים והתדמיתיים שנגרמים למסעדה עצומים.

רשת המשלוחים הארצית של בורגראנץ' הוקמה במהלך מתוכנן בקפידה ולאחר הקמת המוקד, הכשרת נציגי המכירות ופיילוט מוצלח, חוברו למוקד בזה אחר זה סניפים שהפעילו עד אז שרות משלוחים מקומי.
אחד הסניפים הוותיקים של הרשת בתל אביב, היה בעל היקף מכירות משמעותי בדלפק ומנהליו היו מקצועיים מאוד בהפעלת המסעדה; שרות המשלוחים שהיה מבוקש ופעיל למדיי, נתפס, כבמסעדות רבות אחרות, כעסק משני למסעדה.
לפני חיבור הסניף למוקד, נראה שהמטבח הצליח להתמודד עם הכנת המנות למסעדה ולמשלוחים גם יחד. אולם החיבור למוקד הארצי יצר מציאות חדשה, או חשף מציאות שאנשי הרשת לא היו מודעים לה קודם לכן.
כמות המשלוחים קפצה מדרגה באופן חד ומדפסת המשלוחים במטבח החלה לפלוט כמויות של הזמנות.
בנוסף, אופיו המכירתי של המוקד הגדיל גם את סל הקנייה, מה שהגביר עוד את הלחץ על המטבח העמוס.
צוואר הבקבוק במענה הטלפוני, ששחרר המוקד, עבר עתה לעמדות הכנת המנות במטבח ולעמדת המשלוחים.
הצוות לא עמד בהיקף הייצור החדש שהכתיב המוקד והשירות ללקוחות נפגע;
תקלות השירות הזינו זו את זו: לקוחות שהתקשרו בשעות השיא להתלונן או לברר "מה קורה עם ההזמנה" גרמו להאטת קצב המענה ללקוחות שרצו להזמין. נסיעות חוזרות לתיקון טעויות גרמו לאיחורים ללקוחות נוספים וכך נוצר מצב שבו כל טעות או איחור גרמו לתגובת שרשרת ולפגיעה בשירות ללקוחות נוספים. בין לבין החלה להיווצר גם מתיחות בין המוקד הארצי לבין צוות הסניף שנכנס למגננה. מספר התקלות הרקיע עד לרמה שחייבה פעולה מיידית.

נזעקנו אל המסעדה כדי להתמודד עם הבעיה שהתגלתה במלוא חריפותה. תוך זמן קצר מרגע הכניסה למסעדה, צפייה בפעילותה ושיחות עם אנשי הצוות, אבחנו מספר בעיות:

• המנהל אמנם תגבר את כמות השליחים למקסימום, אך זה לא שינה דבר והביא רק לעלייה בעלויות כוח האדם מאחר שבחלק גדול מהזמן השליחים פשוט המתינו לאריזת ההזמנות [מבינים איפה צוואר הבקבוק עכשיו?].

• בשל התפתחות התפריט במשך השנים והשינויים בציוד שנבעו מכך סידור עמדות המטבח היה לא אפקטיבי.

• במטבח פעל פס אריזה יחיד להמבורגרים, שהתקשה לעמוד בקצב הייצור למשלוחים ולמסעדה גם יחד. פס האריזה השני נוטרל על ידי מגירות חימום.

• סדר הפעולות בעמדת המשלוחים לא היה נכון וגרם לעיכובים ולהתקררות המזון.
• שיבוץ לא נכון של המשַלְחים בעמדה ולעתים עיכובים בשעות השפל, יצרו עומסים מיותרים בשעות השיא.

• למסעדה היו שבעה קטנועים שכורים, שהרבו להתקלקל וגרמו לאיחורים ולהוצאות תחזוקה כבדות.

• מנהל המסעדה הרבה לשהות בדלפק בשעות השיא.

• שליחים ותיקים ששלטו בנעשה חילקו ביניהם את המשמרות ואת המשלוחים הנוחים להם.

• הקדמנו את הפעלת שירות המשלוחים בשעה, מה שהפחית עומס משעת השיא בצהריים. עם ארגון נכון, השינוי לא היה כרוך בתוספת עלות.

• פינינו את מגירות החימום מפס האריזה ובשעות השיא הוספנו אורז ייעודי למשלוחים. כך היו במטבח שני מכיני מנות שיחד הגבירו את קצב הייצור במטבח.

• מגירות החימום הועברו לצד עמדת המשלוחים ושמשו לקיצור המתנת השליחים להזמנות.

• ארגון שונה של הפריטים בעמדת המשלוחים הוביל לחיסכון של כעשר שניות נוספות בכל הזמנה.

• הדרכנו את צוות המנהלים, המשלחים והשליחים בשיטות עבודה נכונות ודאגנו שמנהל המסעדה יחלק את זמנו בין עמדת המשלוחים לדלפק.

• מינינו את סגן מנהל המסעדה לתפקיד מנהל המשלוחים עם הגדרת תחומי אחריות.

• קלטנו שליחים חדשים ונפרדנו משני שליחים שלא הסתגלו לסדר החדש.

• מיסדנו רוטינת פעולות והכנות בפתיחת יום, החלפת משמרת וסגירת יום –מה שחסך זמן השלמות במהלך המשמרת.

• רכשנו שישה קטנועים חדשים במקום שבעת השכורים. המהלך הביא לשיפור השירות והנראות וחשוב מכך: מימון רכישת ואחזקת הקטנועים החדשים גם יחד היה זול מעלות אחזקת הקטנועים הישנים.

• לימדנו את מנהל הסניף להשתמש בדוחות מערכת ה-CRM לצורך בקרת ביצועים והיערכות.

• פדיון המשלוחים עלה מיידית בזכות מענה הולם לביקוש ומניעת ביטולי הזמנות.

• עלויות הקטנועים צנחו משמעותית והושג תפקוד משופר עם קטנוע אחד פחות ועד שני שליחים פחות במשמרת.

• ירידה בעלויות הדלק, שעות העבודה ועלות המזון כתוצאה מצמצום הנסיעות החוזרות ללקוחות.

• שיפור שיטות העבודה ושחרור צווארי הבקבוק קיצר את זמן המתנת המשלוחים ליציאה בכ-50%.

• כמות התקלות ירדה בכ-90% והשיפור בשביעות רצון הלקוחות הגיע לכדי כך ששיעור התלונות של לקוחות הסניף היה מהנמוכים ברשת – מה ששיפר גם את המורל ואת גאוות היחידה של צוות הסניף.

הכותב הוא יועץ תפעול ומערכות מידע למסעדות ומומחה לתחום המשלוחים.