כוח אדם בעקבות ההי טק

מאת יונתן קנטי

עד לפני שנים ספורות המלצרים ועובדי המטבח היו החוליה האחרונה בשרשרת המזון: צעירים, בלתי מנוסים, עם השכר הנמוך ביותר, נאמנות ומעורבות מינימלית בעסק. אבל כיום, במסגרת השינוי הכללי שעובר על ענף המסעדנות, כוח האדם הפך להיות אחת ההשקעות הגדולות של בעל העסק: החל בשכר, דרך ההכשרה הקפדנית, קורסים, סדנאות, ערבי הווי וגיבוש, טיפוח עתודה ניהולית והטמעת "ערכי המותג" בעובדים, כדי שאלה יהיו השגרירים הטובים ביותר של בעל העסק אצל הלקוחות שלו.
יותר ויותר מסעדות משקיעות משאבים רבים במיון, הכשרה וטיפוח כוח האדם – הן באמצעות יועצים ומדרכים חיצוניים והן בצורת מחלקות כוח אדם "אין-האוס", שלא מביישות את חברות ההיי-טק הגדולות.

הראשונים שהביאו את רוח השינוי והמקצוענות לתחום כוח האדם הם בעלי רשת "ארקפה". מיום הקמתה של הרשת, בשנת 1995, הוקמה בה גם מחלקת משאבי אנוש. כיום המחלקה מטפלת בכ-1,000 עובדים. "השיטה נבנתה נדבך על גבי נדבך, מראשית הדרך. עשינו זאת מכיוון שאלה שיטות הניהול המתקדמות בעולם, ומקימי הרשת הכירו אותם ואת חשיבותם", אומר אוהד סברדלוב, דובר החברה.
הבריסטה ב"ארקפה" מתמקצע בתחום הקפה בתהליך הכשרה מבוקר ומובנה. החודש הראשון בעבודה מוקדש לקליטה והסתגלות, שבמהלכן מלווה אותו חונך אישי. במסגרת פרק הזמן הזה, העובד עורך היכרות עם תחומי השירות הבסיסיים. בסיום תקופת הקליטה הראשונה, ישתתף העובד בקורס ברמנים ב"אוניברסיטת הקפה" של החברה, הקורס המקצועי הבסיסי, שמטרתו להקנות את הכלים המעשיים לתפעול הבר ולשירות הלקוח.
לאחר שיעבור בהצלחה את הקורס יחזור העובד לסניף, ואחראי ההדרכה של הסניף יכין אותו לבחינה לקבלת תואר "ברמן מוסמך". בתום תקופת ההסמכה ייבחן העובד על הנושא כולו. הצלחה במבחן מעניקה לעובד תעודת הסמכה לברמן והעלאה בשכר. לעובדים הבולטים שמורה הזכות להמשיך להצטרף לתוכנית העתודה הניהולית שגם היא, כמו קורס הברמנים הבסיסי, פותחה על ידי הרשת.

"הבשורה הגדולה של השנים האחרונות היא שינוי ביחס של מסעדנים למאמץ, לאנרגיה, לזמן ולכסף שהם משקיעים בכוח אדם, מהדרג הניהולי עד אחרון המוכרים", מסביר סטיבן לובל. לובל הוא מסעדן ותיק ("סושי סמבה", "זוזוברה" ועוד), בעל חברת הייעוץ "LTD" וגם מדריך קבוע בבית הספר למלצרים "Waiters". "היום, מעבר לידע הבסיסי על התפריט ועל עריכת שולחן, יש גם ידע בנושא האירוח והחוויה. כל הכסף שמושקע במסעדה צריך להיות מושקע גם בהכשרה. האוכל הטוב הוא רק בסיס".
- איך מתבצעת ההכשרה הזו?
"קודם כול נערכת היכרות עם הקונספט, ה'אני מאמין' שרוצים להעביר ללקוח. לא משנה אם זו 'מינה טומיי' או 'כתית', ההכשרה הראשונית של 'מי אנחנו' היא זהה. המלצר צריך לדעת מה המקום רוצה לשדר, ואין שום הבדל ברמת השירות, למעט התאמות קטנות בין מקומות".
- מהם השלבים הבאים?
"צריך ללמד את נוהלי העבודה ואת שלבי הפעולה מרגע כניסת הלקוח ועד עזיבתו. כל הצוות צריך לדעת לדבר באותה שפה. שולחן שהתיישבו בו – ברור למי הוא שייך. האם נלקחה הזמנת שתייה? מה משמעות הקיסמים על השולחן? אם אני אומר 'Fire', אתה צריך לדעת למה אני מתכוון, וכד'. אחר כך מלמדים את נושא המכירות והשירות, ואחריו טיפול בבעיות. כל עובד חדש עובר גם סימולציות, כך שכשיתחיל לעבוד, זה יהיה אחרי שכבר עשה חזרות והוא מיומן לחלוטין".
- גם מלצרים ותיקים עוברים אותן הדרכות שוב ושוב?
"בוודאי. זה תהליך מתמשך שלא נגמר, וצריך להשחיז את הסכין כל הזמן. התנהלות היומיום קשה למסעדה, ואי אפשר לדחות את ההצגה, היא חייבת להתנהל כל הזמן, והמסך עולה כל יום בשעה קבועה. אנחנו גם משתמשים בלקוחות סמויים כדי לקבל ביקורת אמיתית ועוברים על דוחות 'ממוצע לסועד' כדי לדעת מי המלצרים הטובים".
שחקן חדש בתחום ההכשרה הוא בית הספר למלצרים "Waiters", שהוקם בשיתוף עם בית הספר לברמנים, "זמן אמיתי" ו"יקבי רמת הגולן". הקורס המרכזי של בית הספר הוא קורס "Waiters Plus", שמציע הדרכות בנושא מכירה ושירות למלצרים ולמנהלי משמרת בעלי ניסיון בתחום.
"מחקרים מראים שהלקוחות לא יודעים באמת מה הם עומדים להזמין, ולמלצר יש השפעה גדולה על ההזמנה. מכך ניתן להבין שכמו בכל תחום בחיים, ידע שווה כוח. כלומר מלצר שיידע מהו אפריטיף, מה מטרותיו ויתרונותיו ואילו סוגי אפריטיפים קיימים – יוכל להמליץ ולמכור ביתר קלות", מסביר יואב סוכרי, הבעלים של בית הספר. אך לא בכך מסתכמים השיעורים, כפי שהוא מפרט: "אנחנו מלמדים גם על חשיבותה של עבודת צוות בין המחלקות השונות במסעדה, על עבודה מול לקוחות במצבים בעייתיים ועל חשיבותו של המלצר כנציג המסעדה".
בית הספר למלצרים מציע את הסדנאות למלצרים בודדים וגם למסעדות ששולחות את הצוות כולו יחד. כרגע עובדות עם בית הספר כ-50 מסעדות, והלימודים הם בהיקף של שני מפגשים בני ארבע שעות כל אחד. בית הספר מציע גם קורס למלצרי יין וקורס בסיסי יותר למלצרים מתחילים שעדיין לא תפס תאוצה, לטענתו של סוכרי משום ש"השוק כנראה עוד לא מוכן לזה".

לצד ההכשרות וההדרכות המקצועיות, מתפתח בשנים האחרונות תת-ענף של אימון אישי לצוות המסעדות. שרון שקד, בעלת תואר שני במנהל עסקים, עובדת עם סטיבן לובל, ועבודתה ממוקדת בצוות מנהלי המסעדה. המנהלים עוברים סדנאות בניהול, התמודדות עם מצבים קשים ודילמות, ובאים לפגישה שבועית עם שרון שנקראת "קואוצ'ינג", "אימון אישי". קואוצ'ינג הוא ליווי אישי למנהל המשמרת שמספק לו את הכלים להפיק את המיטב מהיכולות שלו. האימון מתבצע בפגישה שבועית עם מאמן חיצוני, שעוזר להתמודד עם היומיום. "מנהלים הציפו בעיות בקואוצ'ינג עם שרון, ונוצרו מזה לא רק פתרונות בין-אישיים, אלא גם פתרונות לבעיות טכניות ותפעוליות אחרי ייעוץ שלי", מסביר לובל.
איציק אדרי, הבעלים של "Black Bar ‘n’ Burger", הפאב האירי "Temple" ועוד כמה עסקים בתחום, עובד כבר למעלה מארבע שנים בליווי צמוד של ד"ר מיכל שלי. שלי עובדת בחברת "מרכז גישות", המתמחה בייעוץ ושיפור ביצועים בתחום העסקי. "כשפתחתי את הפאב האירי, אחרי כמה שנים בתחום, פניתי למיכל והוחלט שנעבוד יחד", הוא מסביר. "זה עסק עתיר כוח אדם, ואנשים צריכים תחזוקה שוטפת. מסעדות הן שוק מקצועי לכל דבר. אנחנו לא קולטים מנהל בלי שיעבור אצל מיכל ריאיון והכשרה בת כמה שבועות. גם אם אדם מסוים לא נראה לי, אני סומך עליה לחלוטין".
שלי בעלת דוקטורט במדעי ההתנהגות, ומגדירה את עצמה כמתמחה באסטרטגיה התנהגותית. היא עובדת בתחום 12 שנה, בחברה שמספקת ייעוץ לכמה מאות חברות בשוק. לפני כארבע שנים היא בנתה תוכנית ייחודית לתחום המסעדות.
כל אחד מהמנהלים ברשתות שהיא עובדת איתן מקבל ייעוץ אישי ופגישות, אחת לשלושה שבועות, בנושא שיפור מיומנויות ניהול. בנוסף, מתקיים פורום מנהלים פעם בחודש וחצי, ובו דנים בנושאים כלליים חשובים. הפורום הוא הזדמנות להעלות באופן מסודר בעיות, טענות ודעות ולקבל החלטה בנושא כשכל המנהלים מעורבים בה. החלטות אלה נכנסות לספר הנהלים של הרשת ומופצות לכל העובדים.
על פי המודל של שלי, כל מנהל במסעדה הוא ראש צוות: ראש צוות הבר, ראש צוות המלצרים, ראש צוות המארחות וכן הלאה. ראשי הצוותים מונחים לעבוד יחד כדי להעצים את התוצאות והשירות במסעדה. כל מנהל מקבל גם תחום אחריות מסוים ומציב בפני הצוות שלו יעדים שהוא שואף אליהם: יעדיים כמותיים כמו הגדלת הרווחים והמכירות, ויעדים איכותיים כמו שביעות הרצון של הלקוחות ושל העובדים. המנהלים גם מוכוונים לשפר את הפן החברתי בצוותים, כמו חגיגת ימי הולדת ובילויים משותפים.
"מסעדה מבוססת על עבודת צוות. כל מחלקה צריכה לדעת לעבוד היטב בפני עצמה וגם מול יתר המחלקות. הרי כולן נותנות שירות זו לזו. אם מנהל הבר ומנהל המלצרים לא יסתדרו ביניהם, הם יגרמו חוסר תפקוד וכשל תקשורתי בין המלצרים לבר. נתינת שירות זו סיטואציה טעונה תמיד, על אחת כמה וכמה ברגעי לחץ ועומס. לפעמים צריך צד חיצוני שיישר את ההדורים, היתרון הוא שלפני הפיצוץ ניתן לאבחן את הבעיה ולפתור אותה".
המלצרים עוברים סדנאות לשיפור השירות והמכירות אחת לחודש. המארחות עוברות סדנאות שבהן הן לומדות לווסת כמות נכונה של אנשים, "לקרוא" את מצב המסעדה ולטפל בבעיות. המערך הזה נמצא בפיקוח על ידי לקוחות סמויים. לקוח סמוי מגיע למסעדה פעמיים עד ארבע פעמים בחודש, מצויד במצלמה נסתרת. אחרי ביקורו הוא ממלא משוב מפורט לגבי מצב המסעדה, ומנהלי המסעדה מקבלים את סרט הווידיאו והדוח, ויכולים לדעת מה מצבה ביחס ליעדים שהוצבו בנושא כללי התנהגות, איכות השירות וכד'.

למרות הפריחה בשוק הייעוץ החיצוני, ישנם בתי עסק רבים שדואגים לניהול כוח האדם על ידי בעלי תפקידים בעסק עצמו. העיקרון זהה: אחד המנהלים ממונה על שכירת אנשי צוות חדשים, מנהל אחר דואג להכשרה המתאימה, וכן הלאה. הדבר נכון בעסקים קטנים וגדולים כאחד.
דוגמה לעסק כזה היא מסעדת "מיגל", שנפתחה לפני חודשים ספורים ברחוב הירקון בתל אביב. חגית רומנו, הבעלים, טוענת כי צוות טוב הוא צוות ממושמע: "אני לא מתכוונת למשמעת במובן של שררה, אלא במובן של נהלים ברורים ומדויקים. כל אחד יודע בדיוק מה עליו לעשות מן היום הראשון, ואז אפשר גם ליהנות".
"מיגל" מנוהלת כמו כל המסעדות שכבר הוזכרו בכתבה. עובדים בה ארבעה מנהלים, שאחראים רק על עשרה מלצרים וחמישה ברמנים. "המנהלים אצלי לא מנהלים רק את הסרוויס, לכל אחד יש תחום אחריות אחר. אחת מהם, למשל, ממונה על ניהול כוח האדם", מסבירה רומנו. "אני משקיעה בצוות כמו שהשקעתי בכל פרט אחר במסעדה, וזה משתלם".
דוגמה נוספת, ואולי אף מופת, לעסקים המספקים לעצמם את כל צרכיהם הניהוליים הם ה"קופי בר" וה"בראסרי" של מתי ורותי ברודו. לאחר ההתרחבות בשנים האחרונות, וכהכנה להמשך ההתרחבות הצפוי, החברה נמצאת בעיצומו של הקמת מרכז ניהולי אחד לכל העסקים שכבר קיימים ולאלה שייפתחו. גם במקרה הזה, כמתבקש, מושם דגש משמעותי על ניהול כוח האדם.
"כרגע מועסקים למעלה מ-250 עובדים ברשת, והמערכת כל הזמן עוסקת בגיוס והכשרה של עובדים חדשים. בכל רגע נתון, לפחות עובד אחד באחת המחלקות ברשת נמצא בשלבי קליטה והכשרה", מסביר אורן שנבל, משנה למנכ"ל החברה. "החברה שלנו מנהלת את משאבי האנוש כמו כל חברה גדולה ומסודרת. אין ברירה, וזה בסוף מניב פירות. כל אדם שנקלט לעבודה עובר קודם כול ראיון עבודה מסודר במשרדי החברה, ולא במסעדה. אחר כך הוא ממלא טופס טיולים כמו בצבא, שכולל שיחת נהלים, חתימה על חוזה עבודה, חתימה על טופס 101, קבלת ציוד וכו'. כל שלב נמצא בפיקוח".
- איזו הכשרה עוברים העובדים?
"כרגע אנחנו עובדים על נוהל הכשרה זהה בין המסעדות. אנחנו רוצים ליצור סטנדרט זהה, עם התאמה לניואנסים של כל מסעדה. ההכשרה מותאמת לנוהל הכנסת מלצר לעבודה, נוהל התלמדויות, פירוט מדויק של מה עושים בכל התלמדות, עם חונך צמוד. מלצרים וברמנים תמיד עברו התלמדויות יחסית מסודרות, ועכשיו אנחנו עובדים גם על נוהל ברור ואחיד לטבחים".
גם צוות ה"קופי בר" מאמין בתחזוקה שוטפת על ידי הדרכות בנושא מכירה, שירות, יין וכו'. עם זאת, אצלם את כל ההדרכות מבצעים בכירי החברה. חלק מן המנהלים נמצאים כבר שנה בקשר עם מאמן אישי מוסמך, שבעצמו עבד עד לא מזמן בחברה. למעט יועצת ארגונית ששירותיה נשכרו כדי לעזור בהקמת המרכז הניהולי, כל חברי ההנהלה צמחו בחברה. האחראיות על ניהול כוח האדם היו עד לאחרונה מנהלות משמרת, ולשתיהן תואר אקדמי שמתאים לתפקיד החדש. שני מנהלים נוספים נשלחו לאחרונה לקורסים פיננסיים כדי שיתמקצעו בניהול הכלכלי, והקניינית עברה קורס ניהול מחסן וקורס אדמיניסטרציה.
אך ההשקעה לא מסתכמת רק בהכשרות שעובר הצוות: היחס החם שמקבלים כל עובדי החברה הפך מזמן לשם דבר בקרב ברנז'ת המלצרים בתל אביב. לאורך השנה מתקיימים שלושה אירועים "קדושים" לחברה: הרמת כוסית בראש השנה ובפסח ומסיבת פורים גדולה לעובדים וחברים. הצוות נוסע לא מעט לסיורים לימודיים ומגבשים ביקבים, וצוות המנהלים נשלח לא פעם לטיול בפריז, כדי שיוכלו להבין מהו בראסרי אמיתי.
לאחר כשלושה חודשים ראשונים במסעדה, מלצרים שעברו את שלב ההסתגלות, לדברי שנבל, מוזמנים לארוחת ערב במסעדה, שבה הם יכולים להזמין כל העולה על רוחם בזמן שהמנהל מספר להם על ה"אני מאמין" וההיסטוריה של החברה. נראה שהשקעה זו משתלמת, כי שנבל טוען שמלצר שעבר את שלושת החודשים הראשונים נשאר בעבודה קרוב לשנתיים. לדבריו, הבראסרי לא קלטו ברמן חדש כבר למעלה מחצי שנה.
"הדבר המפחיד בגדילה וההתמקצעות של העסק הוא לאבד את הקשר הקרוב והאישי עם העובדים. הגדוּלה היא לדעת לבנות מערכת ריכוזית ולשמור על המגע", מסביר שנבל.
- איך עושים זאת?
ראשית, הרוב המוחלט של בעלי התפקידים במסעדה צמחו מבפנים. אנחנו נמצאים בַמקום כל הזמן. למרות שיש לי משרד, אני מנהל איתך את השיחה במסעדה. אנחנו דואגים למיון נכון של כוח אדם ולהשקעה גדולה בצוות ובהכשרה. אנשים חדשים מבינים שהם הגיעו למקום מקצועי ושמשקיעים הרבה כסף וזמן בהכשרה ובמקצועיות שלהם, והם מעריכים את זה. אנשים אוהבים לעבוד במקום מכובד ומקצועי. בנוסף, הוקמה לאחרונה מחלקת כוח אדם חדשה".
- מה תפקידיה?
"עובדת בה בחורה שאחראית על תנאי עבודה ורווחה. לדוגמה, נושא ימי ההולדת מוחשב, ואין עובד שיום הולדתו לא יצוין. עובד חדש מקבל שיחת טלפון, עובד ותיק יותר יקבל גם זר פרחים. לכל דבר נהלים ברורים".
- דווקא נשמע שהתהליך נהיה יותר מכני.
"להפך, אנחנו מעודדים כל הזמן גיבוש ואינטראקציה. כל מנהל מסעדה מכיר את הסיפור האישי של כל אחד מן העובדים, מאיפה הגיע ואם יש לו בן זוג. אנחנו שולחים מלצרים ממסעדה אחת לארוחות במסעדה השנייה על בסיס קבוע, ומקיימים מפגש שבועי של מנהלי שתי המסעדות. השנה, למשל, שבועיים אחרי הרמת הכוסית בפסח, הצוות של 'קופי בר' יזם קומזיץ. אלה דברים נדירים מאוד, הצוות כאן באמת מרגיש כמו משפחה".

אחד האתגרים בטיפול בכוח האדם מתחיל בשלב האיתור וההשמה. חברת "ספייסי ג'וב", שהוקמה לפני כמה שנים ונקנתה לאחרונה על ידי בית הספר למלצרים "Waiters", מטפלת בדיוק במשימה הזאת. מדובר בחברת השמה שדואגת לאספקה שוטפת של כוח אדם מתאים למסעדות. לירון דורון, ממקימות החברה ובעלת מסעדת "מונטיליו" בסביון, מסבירה: "מסעדות דורשות גיוס בלתי פוסק של כוח אדם. מסעדות רבות מפרסמות באופן קבוע מודעות בעיתונים, לפחות מודעה אחת באיזושהי סקציה בעיתון הדרושים, כי צריך מודעה למלצרים, מודעה נוספת לטבחים, שלישית למנהלים וכך הלאה. זה עולה המון כסף ודורש התעסקות. ההליך כולו יקר: צריך להתקשר חזרה למי שענה למודעה, לשלם לאדם שעושה את ראיון העבודה, גם התלמדויות עולות כסף, ובסופו של דבר לא כולם נקלטים בכלל בעבודה. אנחנו רצינו להקים חברה שתפרסם מספר מסוים של מודעות בעיתונים, ותגיע גם לפלטפורמות פרסום נוספות, רדיו למשל. החברה יצרה מאגר אנושי והתאימה אותו למסעדה הנכונה".
- אז איך מזהים מלצר טוב?
" בעיניי אין מלצר לא טוב, אלא השמה לא נכונה. לדוגמה, במקרה שבית קפה יתפתה לשכור מלצר שכבר עבד במסעדות יוקרה אבל עכשיו מחפש הקלה בעומס העבודה. לרוב המלצר הזה יבין מאוד מהר שהמשכורת במקום הקטן אינה שווה את ההקלה בעומס, ויתפטר אחרי שכבר בוזבזו עליו משאבים להכשרה. אנחנו מזהים את סוג האדם שעומד מולנו ומתאימים אותו למקום הנכון. כמובן שבעל העסק מעורב גם הוא ומבצע ראיון עבודה, אבל אנחנו עושים את המיון ראשוני".
ייעוץ, הדרכות, מיון והשמה, סדנאות מנהלים וימי כיף הם רק ההתחלה. המלצרים במסעדות, שעד לפני שנים ספורות היו אחראים גם על שטיפת הרצפה בסוף יום העבודה וניקוי השירותים בין הגשת המנות, הופכים לדמויות החשובות ביותר בעסק. ככל שהמסעדה היא עסק גדול יותר, "מתוקתק" יותר ו"מפעלי" יותר בהיקפו ובשיטתו, כך המלצרים מוותרים על מעמד של משרתים בסינור והופכים למנהלי שיווק בחברת היי-טק משגשגת.

לא רק השוק הפנים את השינוי שעובר תחום המסעדנות, גם האקדמיה. האוניברסיטה העברית מציעה שני סוגים של לימודי תעודה במסעדנות: לימודי תעודה ב"ניהול עסקי מזון" בהיקף של 300 שעות, ולימודים לתעודת "מאסטר שף" בהיקף של 500 שעות. שתי התוכניות כוללות קורסים עסקיים בנושאים כמו ניהול עסקי, תקשורת, טכנולוגיות, חקיקה ורשויות. כמו כן, יעסקו הלימודים גם בנושאים קולינריים, כגון קונדיטוריה, פירות ים, בישול בריא, המטבח היפני וחוויית האכילה.
משה הרצברג, האיש שמאחורי התכנית החדשה, מפרט על המטרות והמניעים: "הקורס מיועד לאנשים עם ניסיון בתחום, אך קורס 'מאסטר שף' מיועד בעיקר לשפים. הבנו שניהול מסעדה מוצלחת דורש ראייה כוללת, ואנו מנסים לחבר בין העולם העסקי למטבח".
- מי המרצים שלכם?
"בתחום הקולינרי, חיים כהן והנס ברטלה ילמדו בעצמם ויבחרו מרצים אורחים לפי הבנתם. בתחום העסקי, עומדים לשירותנו מיטב המרצים של האוניברסיטה העברית".
- זו המצאה שלך?
"לא. לימודי ה'מאסטר שף' הם לימודי תעודה שקיימים במקומות רבים בעולם. היום בארץ שף נחשב אדם שלמד קורס אחד ב'תדמור', ומנהל הוא מלצר שקיבל קידום. מי שמסיים באוניברסיטה העברית את הלימודים למעשה מקבל חותמת תקן ליכולותיו במובן הרחב של עשייה וניהול".